身為一名管理會計師，您是不是躊躇滿志，不僅僅滿足于普通的會計事務性工作，更意在戰(zhàn)略決策上為決策層和業(yè)務*助以一臂之力呢？
超過40%的受訪者來自年營業(yè)額超過7.5億英鎊的大公司，他們強烈渴望提升財務*在公司的影響力，繼而推動績效并助力決策。
甲骨文公司財務部高級總監(jiān)Nigel Youell表示：
“我們意識到財務專業(yè)人員正處在變革的風口浪尖，卻沒有現成的路線圖可用?，F在公司經常指望他們提供更多戰(zhàn)略建議，積極參與公司的遠景規(guī)劃。
愈發(fā)要求高級財務負責人整合或監(jiān)督其他運營職能，推動變革項目和創(chuàng)新流程，同時他們依然需要處理大量基于傳統會計和合規(guī)要求的職責。
在這種情況下，僅僅擁有更多信息并不足夠，他們需要真正深入洞察，從而更加靈活控制并推動有效變革。”
CIMA研發(fā)技術專家Peter Simons補充道：
“超過三分之二的問卷調查受訪者將自己歸類為高級管理人員或高級專業(yè)人員，這說明這些問題正切實影響公司高層。
公司高層和資深人士正告訴我們公司需要管理會計師擴大影響力；讓財務更有效，運用更多有用信息并擴大影響力；讓財務更好地成為業(yè)務伙伴。
無論是為了提高流程效率以騰出時間專注于其他領域，還是向財務專業(yè)人員提供相關工具，為其配備所需信息，技術都能起到推動作用。”
推動績效
會計操作、對外報告及信息系統帶來的要求正在阻礙管理會計師推動并管理企業(yè)績效的能力——盡管它們可以增加實際價值。
受訪者反映他們希望比現在多花約50%的時間來驅動公司的績效管理。他們還反映花在會計操作、信息系統及對外報告的時間比他們希望的要長。
Simons表示管理會計師正被運營活動拖累，削弱了他們推動績效的能力，可能因此會為企業(yè)帶來重大影響。
由于管理會計師跨*的工作讓他們能夠對公司進行通盤了解，因此他們掌控了巨大優(yōu)勢，”他表示，“他們也知道首席財務官想要推動的方向，所有這一切結合起來，使管理會計師們能夠站在理想高地，驅動績效。
如果他們無法發(fā)揮這一關鍵作用，必然會對業(yè)務產生不利影響。
Simons建議財務專業(yè)人員可通過設置、執(zhí)行及衡量有效的關鍵績效指標(KPI)來積極推動績效。
他們可以探究數據背后的根源，真正了解是什么推動績效，確保企業(yè)的管理方向正確并設定正確的目標。
財務能夠使績效指標具有透明度并確保每位員工都在為股東的*利益，而非自己的短時目標工作，這一能力不應被低估。
調查還發(fā)現管理會計師感到潛力受阻，無法發(fā)揮更廣泛的作用支持公司運作，主要“障礙”包括：
約45%的受訪者表示他們沒有足夠機會進一步了解企業(yè)，而同樣數量的受訪者表示高級管理者或董事會放權不足是一大阻礙。略高于32%的受訪者表示無法接觸相關客戶或運營數據使得他們無法在企業(yè)中發(fā)揮更大作用，而27%的受訪者表示業(yè)務經理們在商業(yè)事務中缺乏信譽。
Simons表示商業(yè)合作面對其他干擾而動搖的情況并不罕見。
每個商業(yè)合作的成功故事始于深刻的洞見，企業(yè)中的商業(yè)合作可能陷入停滯的原因之一就是深刻的洞見來之不易。
管理會計師的關鍵是提出見解，推動進行商業(yè)合作的意愿，達成方法多種多樣。*方法是主動與公司中的其他人員交談，管理會計師因他們在會計領域的專業(yè)知識而受到尊重。
這確保他們在談判桌上擁有一席之地。他們還擁有分析工具箱，因此可以貢獻出財務見解，并帶來一些專業(yè)客觀性。當管理會計師向同事展示數據所代表的含義并有勇氣提出基本問題時，他們就邁出了通過合作深入了解根本原因或潛在解決方案的*步。
下一步是以易于理解的方式向公司其他同事傳達這些見解，以便采取行動。作為財務專業(yè)人員，你可以識別出短期盈利或一己私利的決策。你應勇敢提出商業(yè)辯論，以確保股東的錢投資在*長期回報的領域。
Simons補充道，實現這些目標并獲得能夠專注于績效管理的自由，這一關鍵很大程度上依賴于技術。
技術是這些目標的推動者，我們需要釋放潛力，這意味著利用技術來實現或提高管理會計師的辦事效率，使他們從那些侵占他們時間的事務中解放出來。
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降低風險
對于許多受訪者而言，諸如監(jiān)管變化、合規(guī)問題及數據和網絡安全等風險仍然是最受關注的問題。
大多數受訪企業(yè)表示，盡管云技術及數據安全系統已有*進展，但是數據安全仍是他們的主要顧慮。超過三分之一的受訪者表示擔心遭受網絡攻擊。
Simons表示許多公司的數據安全顧慮尚未打消是因為他們不愿遷移到云系統，而許多公司需要革新關于一般風險的決策。
我認為數據安全和網絡安全有時被用作不投資系統或解決方案的借口，企業(yè)有必要改善關于風險管理的決策，這關乎理性、廣泛地思考如何評估威脅與機遇并認清風險所在。
*步是確定風險。
第二步是以某種方法評估風險。
傳統上，典型做法是通過嘗試計算事情發(fā)生的概率及影響規(guī)模，然后預防可能發(fā)生且可能嚴重打擊企業(yè)的風險。這總能幫你了解你的風險偏好。企業(yè)應當對此更加以重視，因此這種風險屬于量化風險。”
Simons補充道，對于這些問題作出明智決策的關鍵還在于良好的會計原則。
CIMA一直致力于創(chuàng)建《全球管理會計原則》，做對的事情并搜集相關信息以確保作出*決策，只有形成這樣一種主人翁文化——員工能夠仔細思考各項事宜，并認可在確保對股東有利的情況下才采取行動——企業(yè)才能作出明智的決策。
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