時間地點：
2009年3月19-20日 上海
2009年3月21-22日 蘇州
2009年3月28-29日 北京
2009年4月16-17日 廣州
2009年5月16-17日 深圳
培訓費用：2600元/位（費用含:專家授課費、資料費、午餐、咖啡茶水）
培訓對象:
總經理，生產總監(jiān)/經理、生產計劃經理、生產計劃員、車間主任、物料主管/采購主管等等
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課程特色及授課方式
60/40”時間原則(講師40%,學員60%)、小組討論/發(fā)表、案例分析、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場診斷和實作對策、多講實踐經驗，要求學員結合本公司實際情況量身訂做提出問題（可在課堂打斷講師思路），讓學員體面對面向老師提出問題，老師需要提成解決問題措施/方案。請同學先在公司開會收集問題。帶問題來，帶方案走 ------------------------------------
課程大綱
*室:銷售計劃/生產計劃/物料計劃協(xié)調接口管理
1．銷售計劃/生產計劃角色和定位---訂單總導演／總指揮
2．銷售計劃/生產計劃/物料計劃先進組織架構 ◆東莞諾基亞公司銷售計劃/生產計劃/物料計劃組織架構
3．生產計劃/物料控制職能----欠料分析跟進／備料功能/呆料預防--處理
4．生產計劃與銷售業(yè)務鏈接流程◆準時生產計劃VS市場業(yè)務部VS客戶“三贏”規(guī)則
◆中興通訊銷售計劃/生產計劃/物料計劃接口職能圖/資源圖實例分析
◆美的滾動周計劃負荷分析和三天生產計劃不能變職能圖◆控制扦單、急單、補單/加單五種措施--某公司
◆通過市場調查/信息反饋提高訂單預測準確率三大做法
5．銷售預測與主生產計劃（MPS）與月/周生產計劃/物料計劃（MRP）鏈接流程-- order managemen
◆銷售預測/生產計劃變化反饋和預測庫存控制協(xié)調---銷售預測微調制度化降低預測庫存成本原理分析
◆銷售計劃流程――銷售預測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產計劃流程
◆6．制造業(yè)生產計劃控制三種模式――預期滾動計劃系統(tǒng)／推進式生產控制系統(tǒng)／拉動式生產控制系統(tǒng)
◆世界五百強企業(yè).施耐德電氣Schneider新產品推進式生產控制系統(tǒng)
7．同一產品不同物流策略決定不同計劃（銷售/生產/物料/采購計/庫存計劃）◆華為計劃管理手冊分析
第二室銷售計劃/生產計劃控制流程--- order management-（包括項目計劃）
1．銷售預測計劃/主生產計劃（MPS）與月/周生產計劃控制流程七途徑---講師/學員點評某公司現(xiàn)場診斷
◆提升編制銷售預測計劃編制準確性六大步驟 ◆華潤集團銷售預測計劃編制六大步驟實例分析
◆青島海爾新產品項目計劃總體方案控制流程實例分析-- order management
◆西門子月/周/項目計劃時間節(jié)點協(xié)調流程分析◆富士康SAP系統(tǒng)主生產計劃流程案例--- order management
◆大金空調計劃控制流程ERP-ORACLE系統(tǒng)主界面實例分析 ◆青島海爾月/周/日項目計劃協(xié)調流程實例分析
◆富士康集團（臺灣）公司月度滾動產能負荷分析/三天生產計劃不能變的滾動產能負荷分析實例分析
2．透過準時化生產機制解決訂單頻繁變更三種方法-- Production plan change management
◆順德美的日用集團扦單、急單、補單/加單/生產計劃緊急控制流程實例分析
◆飛利浦扦單/急單計劃緊急控制流程案例分析- Production plan change management
◆飛利浦生產查詢界面/生產刪改信息查詢界面/產品工藝流程查詢界面/產品作業(yè)報表查詢界面實例解析
3．生產計劃控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉動計劃
◆準時化/均衡化生產方式(JIT)運用方法四大獨特之處 ◆準時化生產方式---柔性化與同步化與均衡化
◆某法國著名企業(yè)（拉動）一周生產計劃不能變控制流程實例分析（現(xiàn)場超市雙箱廣告牌拉動）
◆某公司拉動式生產計劃控制流程實物圖片系列分析◆準時化生產方式雙廣告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉動）一周生產計劃板不能變（生產廣告牌）實例圖片及說明分析
◆蘇州某汽車配件公司三天均衡化生產計劃板（生產廣告牌）圖片及說明分析
◆在線半成品KANBAN計算 ◆負荷瓶頸庫存量設定方法◆飛利浦負荷瓶頸庫存量設定實例—離散型生產模式
第三室 生產計劃進度控制---- deliery management
1．縮短產品周期流程-- lead time reduction
◆西門子產品周期縮短流程價值流案例分享 ◆某公司縮短產品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實例分析
2．月/周生產計劃產能連續(xù)滾動負荷分析制度化
◆*某著名公司月度主排產計劃制定十三依據(jù) ◆*某著名公司三天生產計劃依據(jù)制定九依據(jù)
3．月/周生產計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練--上海某公司五張訂單月/周生產計劃排程表制定個案演練
4．分析產能負荷七要素方面---人力負荷/機器負荷--◆廣州某公司2007/04月產能負荷分析會實錄文件
5．生產進度監(jiān)控三個階段------事前/事中/事后
（1）如何統(tǒng)計分析生產數(shù)據(jù) （2）通過生產數(shù)據(jù)采集計算機系統(tǒng)圖監(jiān)控計劃與進度---東莞某集團公司
6．協(xié)調溝通處理生產異常問題-- 八條改善措施（NCR goods management ）/跨*生產進度控制七步驟
7．飛利浦各*異常工時/各*產能損失圖案例分析----生產能力效率表/綜合效率分析----事后管理---------------------------------
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第四室 物流計劃跟進與存量管制
◆物流計劃流程七步驟----某公司學員現(xiàn)場診斷(學員與講師互動點評)
◆扦單、急單、補單/加單/生產計劃緊急update物料計劃流程解析
◆上海西門子ERP—SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程
1．供貨商交期管制之道-- lead time reduction
◆偉創(chuàng)力（Flextronics）在物料欠料分析表實例分析◆物料短缺八大原因和七種預防對策
2．物料管理相輔相成十四流程-- warehouse management
（1）物料管理精髓三 個盲點和八大死穴--―偉創(chuàng)力美資公司呆料預防／處理制度實例/工程更改流程分析
◆美的/一汽馬自達公司/精工集團（日資）補料/損耗控制案例分析--降低內循環(huán)成本
3．*先進物流管理(精益)流程模式◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施
◆深圳某著名臺資企業(yè)（雷衛(wèi)旭輔導）JIT供貨推行十二步驟計劃表實例解析
（1）內部物流配送管理流程解析--Internal logistic management
◆格力空調JIT物料操作指導書解析--warehouse management
◆博世（BOSCH）現(xiàn)場利用電子標簽發(fā)料實例分析◆在線補充物料(RIP)KANBAN計算 ◆物料補充時間間隔計算
◆在線物料標識及KANBAN卡設計 ◆博世配送系統(tǒng)物料廣告牌實物/圖片實例分析
◆華晨寶馬現(xiàn)場超市廣告牌請購圖片實例分析 ◆ABB/AREVA現(xiàn)場超市雙箱廣告牌請購圖片實例分析
（2）外部供應物流配送管理流程解析
◆通用汽車JIT供應商物流評審標準解析（SQE）/◆供應商管理庫存（VMI）-某著名企業(yè)VMI協(xié)議實錄分析
◆華強三洋供應商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實物圖片實例分析/集貨配送（Milk-Run）管理方法
◆供應商JIT直送工位管理方法/◆使用條形碼及與供貨商進行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實例展示
4存量管制--inentory management
◆需求預測、物料計劃與庫存控制原理/四大策略◆青島海爾公司需求預測變化和庫存相應調整控制流程實例
◆長虹采購訂單模式實例分析----大陸標準/通用物料采購/海外lean time長物料采購
◆安全存量VS*存量VS.*存量定義◆安全存量三種設定方法◆ABC控制法--warehouse management
◆長周期采購批量、庫存控制與銷售預測的量變關系 ◆庫存量降低方法◆庫存周轉率定量計算 ◆提高庫存周轉率
的途徑◆深圳某實業(yè)有限公司物料周轉速度/周轉率/存料率實例
◆透過現(xiàn)場診斷和運用六種存量管制模式設置恰當庫存管理方法-（MTO /ROP/MOQ）降低外循環(huán)成本實例分析
尾聲：當頭棒喝—捅破窗紙1．結合公司實際情況通過學員體會分享/講師點評/3．實踐/活用所學五步
講師介紹
Stephen Lei
雷衛(wèi)旭：IEMA國際企業(yè)管理協(xié)會首席高級顧問，香港理工*MBA，香港生產力促進局講師、美國管理學會(AMA)授權培訓師、清華*/北京*/上海交大/中山*EMBA班特邀講師。2004/2005/2006/2007/2008年被培訓論壇推譽為“實戰(zhàn)派培訓師”，曽任某大型日港企業(yè)副總經理，二十年生產計劃/物料管理經驗。講授/輔導過5020家中外企業(yè)，融集歐美、中、港、臺多家企業(yè)之精華，風格生動、幽默，講解深入淺出或淺入深出，不僅案例豐富，且提供多種實用的解決問題之工具及技巧。至今有六萬七仟以上人次接受訓練。講授及輔導：海爾、*移動、中石化、華為、美的、聯(lián)想、三峽電站、武漢卷煙、大唐電信。*電子集團、上氣集團。日立、可口可樂、松下、楊森制藥、西門子、蒙牛、博世、康明斯。卡西歐、米其林、青島/英博啤酒、格力空調、華晨寶馬/金杯。豐田。通用汽車。一汽大眾。本田。馬自達.比亞迪.神龍汽車；東風汽車，諾基亞、華潤。方正、TCL、創(chuàng)維、華強三洋、三星、LG、三菱、思科。JBL音響。飛利浦、中興通訊、偉創(chuàng)力/ 捷普.龐巴迪。圣戈班、富士康、康佳。蘇泊爾、歐普照明、TOTO?？评眨呗稘?，立白。弗吉亞/四維爾/江森配件。美贊臣、步步高電子等
